---

Elle part toujours pile à l’heure. Elle pose ses RTT au compte-gouttes, souvent au dernier moment. En réunion, elle a l’air un peu ailleurs. Assez vite, on se fait une idée : elle a levé le pied, elle est moins investie.

Et si, en réalité, sa journée de travail n’était que la première ?

Et si, en sortant du bureau, elle enchaînait avec une deuxième journée : les rendez-vous médicaux de son père, les appels de l’école de son enfant, les dossiers administratifs, les imprévus, les nuits courtes ? Cette deuxième journée, personne ne la voit. Et c’est précisément ce qui la rend si lourde.

En ce mois d’octobre, autour de la Journée Nationale des Aidants, j’ai choisi ce thème : comprendre avant d’accompagner. Et je voulais commencer par celles et ceux qu’on comprend le moins au travail, simplement parce qu’on ne les voit pas : les salariés aidants.

Un salarié sur quatre, et pourtant presque personne n’en parle

Un salarié aidant, c’est une personne qui accompagne régulièrement un proche malade, âgé, en perte d’autonomie ou en situation de handicap, tout en continuant à travailler. Un parent, un enfant, un conjoint, parfois un frère ou une amie.

Ce n’est pas une situation marginale. D’après le Baromètre Santé au Travail 2026 d’AG2R La Mondiale, environ un salarié sur quatre est aujourd’hui aidant, et près des deux tiers d’entre eux ont du mal à concilier les deux rôles. Si vous managez une équipe, vous avez donc très probablement au moins un aidant à vos côtés.

Mais il y a de fortes chances qu’il ne vous en ait jamais parlé : selon une enquête récente relayée par Handicap.fr, la majorité des salariés aidants n’ont rien dit à leur employeur.

À quoi ressemble la deuxième journée

Pour comprendre, il faut se représenter concrètement ce que vit un salarié aidant. Le matin, avant d’arriver au travail, il a parfois déjà passé un appel à l’infirmière, vérifié un pilulier ou géré une crise à la maison. Dans la journée, son téléphone peut sonner à tout moment : l’école, l’EHPAD, l’hôpital, un service administratif qui n’est joignable qu’aux heures de bureau. Le soir, la deuxième journée commence vraiment : les repas, les soins, la présence, les papiers. Et souvent, une fois tout le monde couché, il rouvre son ordinateur pour rattraper le travail qu’il n’a pas pu finir.

À cette charge très concrète s’ajoute une charge invisible : la charge mentale de tout anticiper, la culpabilité de ne jamais être totalement présent d’un côté comme de l’autre, et une fatigue qui s’accumule semaine après semaine.

Pourquoi les aidants se taisent

Si l’aidance est aussi répandue, pourquoi reste-t-elle si silencieuse au travail ? Parce que, le plus souvent, en parler fait peur.

• La peur d’être vu comme moins fiable, celui sur qui on ne peut plus vraiment compter.
• La peur de rater une évolution, ou qu’on lui retire un projet « pour le ménager », sans lui demander son avis.
• La peur de passer pour un privilégié si on lui accorde un peu de souplesse, et de provoquer des jalousies dans l’équipe.
• Le sentiment que c’est privé, que ça ne regarde pas le travail, et qu’il faut « tenir » sans rien laisser paraître.

Il y a aussi une raison plus discrète : beaucoup d’aidants ne se reconnaissent pas comme tels. Pour eux, ils ne sont pas « aidants », ils sont simplement une fille, un père, un conjoint qui fait ce qu’il faut. Difficile de demander de l’aide pour un rôle qu’on ne se reconnaît même pas.

Ce que ça coûte quand personne ne voit rien

L’aidance ne reste pas à la porte du bureau. Elle s’invite dans la fatigue, dans la concentration, dans l’organisation de chaque semaine. Quand elle n’est ni vue ni accompagnée, elle finit par se voir autrement : épuisement, présentéisme, arrêts maladie. Et parfois, un départ silencieux. La personne s’en va, non pas parce qu’elle n’aime plus son travail, mais parce qu’elle n’a plus la force de tout tenir.

Ce que l’entreprise perd à ce moment-là, ce n’est pas seulement un collaborateur. C’est quelqu’un qui avait développé une capacité d’organisation, de résilience et de gestion de crise que beaucoup de formations en management aimeraient enseigner.

Les signaux qu’un manager peut remarquer, sans devenir intrusif

Il ne s’agit pas de diagnostiquer qui est aidant ou non. Mais certains signaux peuvent inviter à ouvrir une conversation plutôt qu’à porter un jugement : des départs systématiquement à heure fixe, des congés posés au dernier moment, des appels personnels fréquents et brefs, une fatigue qui s’installe, des connexions tardives, ou un changement de comportement chez quelqu’un de jusque-là très investi.

Aucun de ces signes ne prouve quoi que ce soit. Ils sont simplement une invitation à se poser la question avant de conclure à de la démotivation. C’est tout l’esprit de ce mois : comprendre avant de juger, et avant d’accompagner.

Ouvrir la porte : les leviers du manager

La bonne nouvelle, c’est qu’un manager n’a pas besoin de tout porter. Il n’est ni psychologue, ni assistant social. Il a surtout besoin d’ouvrir la porte.

Créer un climat où l’on peut en parler. Pas d’interrogatoire, pas de curiosité mal placée : une disponibilité sincère, et la garantie que ce qui sera dit ne se retournera pas contre la personne.

Proposer une souplesse concrète. Des horaires ajustables, du télétravail ponctuel, une priorisation claire des missions quand la semaine est lourde. Les objectifs restent les mêmes ; ce qui s’adapte, c’est le comment et le quand.

Connaître les dispositifs et les relais. Le congé de proche aidant, le don de jours de repos, les aménagements possibles du temps de travail, mais aussi les bons interlocuteurs : les RH, le service social, la médecine du travail, les plateformes de répit. Le manager n’a pas à tout savoir, mais il doit savoir vers qui orienter.

Ce ne sont pas des faveurs. C’est ce qui permet à quelqu’un de rester dans l’emploi sans s’épuiser.

« Et les autres ? » La peur des jalousies

C’est sans doute l’objection que j’entends le plus souvent : « Si j’accorde du télétravail à l’un, tout le monde va en vouloir. » Cette peur est réelle, chez les managers comme chez les aidants eux-mêmes. Mais elle repose sur une confusion entre égalité et équité.

Être juste, ce n’est pas donner la même chose à tout le monde. C’est donner à chacun ce dont il a besoin pour faire le même travail.

Personne ne trouve injuste qu’un collègue porte des lunettes. On comprend que c’est une réponse à un besoin, pas un avantage. Le rôle du manager, ce n’est donc pas d’accorder des faveurs, c’est de répondre à des besoins dans un cadre commun, clair et tenu. Ce cadre, il ressemble par exemple à ceci :

• Ce qui ne bouge pas, pour personne : les objectifs, la qualité attendue, les délais clients.
• Des plages communes : par exemple, tout le monde joignable entre 10h et 15h, ou présent à la réunion d’équipe hebdomadaire.
• Une demande ouverte à tous : aidant ou non, chacun peut demander un aménagement, et chaque demande est étudiée de la même façon.
• Un accord écrit, une durée et un point d’étape : « on essaie pendant deux mois et on refait le point ».
• La continuité de service : un binôme ou un relais identifié sur les dossiers urgents, pour que l’équipe n’ait pas l’impression de compenser en silence.
• Des limites assumées : le manager peut dire non à certaines demandes, à condition d’expliquer pourquoi et de chercher une alternative.

Prenons un exemple. Sophie accompagne sa mère deux après-midi par semaine. Avec son manager, ils ont convenu qu’elle travaille de 7h30 à 14h ces jours-là, qu’elle reste joignable par message jusqu’à 16h pour les urgences, que Karim prend le relais sur les appels clients, et qu’ils referont le point dans trois mois. Rien de flou, rien de caché, et pourtant rien de la vie privée de Sophie n’a besoin d’être exposé.

Car c’est le dernier point essentiel : la transparence porte sur le principe, pas sur la situation. Vous pouvez dire à votre équipe : « ici, on adapte l’organisation aux situations de chacun, et ça vaut pour tout le monde ». Vous n’avez pas à expliquer pourquoi telle personne part à 14h le jeudi. Sa vie privée lui appartient. Ce dont l’équipe a besoin, c’est de savoir que le cadre existe et qu’il est tenu.

Une seule question à poser cette semaine

Si vous ne deviez retenir qu’une chose de cet article : derrière ce qui ressemble à de la démotivation, il y a parfois une deuxième journée que personne ne voit. Avant de juger, cherchez à comprendre.

Et pour commencer, posez cette semaine à votre équipe une question toute simple : « Est-ce qu’il y a des choses dans ta vie perso qui rendent ton organisation compliquée en ce moment, et sur lesquelles je pourrais t’aider ? » Vous serez peut-être surpris de ce qu’on vous répondra.

🎧 Pour aller plus loin, retrouvez l’épisode spécial Journée Nationale des Aidants du podcast Une case en plus : Dans votre équipe il y a un aidant le saviez-vous ?.

Vous souhaitez sensibiliser vos managers ou construire une démarche pour mieux accompagner les salariés aidants dans votre structure ? Écrivez-moi, on en parle.

Sources des chiffres : Baromètre Santé au Travail 2026, AG2R La Mondiale ; enquête How Much relayée par Handicap.fr, « Aidants au travail : le grand silence ».