Ça fait des années que je travaille avec des personnes neuroatypiques et avec celles et ceux qui les accompagnent au quotidien. Une chose que ce terrain m’a appris très tôt : quand un comportement ne correspond pas à ce qu’on attend, la pire question à se poser est « mais pourquoi il fait exprès ? ». La bonne question, c’est « à quoi ce comportement sert-il, pour cette personne, dans ce contexte précis ? ». En ABA, on appelle ça l’analyse fonctionnelle : on regarde ce qui précède le comportement, ce qu’il produit ensuite, et on comprend, souvent, qu’il n’a rien d’arbitraire.

Ma fille m’a appris à ce que je m’efforce à observer son environnement, plutôt qu’elle, que je considérais comme le problème. Ce réflexe aujourd’hui, je ne l’utilise presque plus ou seulement avec mes publics neuroatypiques. Depuis quelques années je me suis aperçue qu’il s’appliquait très bien à n’importe quel collectif de travail, avec n’importe qui.

Une étiquette qui ferme la communication

Dans toute équipe, il y a quelqu’un qu’on a un jour qualifié de « difficile ». Celui qui conteste chaque décision. Celle qui a besoin de tout reformuler par écrit. Celui qui se referme d’un coup, sans explication, quand la charge monte. Dès que l’étiquette est posée, on arrête généralement de chercher plus loin. On gère, on contourne, parfois on sanctionne (la sanction peut vraiment briser quelqu’un quand il n’est pas responsable).

Connaissez vous l’analyse fonctionnelle du comportement?

Prenons Sarah, qui conteste systématiquement les décisions de son manager. Vu de l’extérieur, cela ressemble à de l’opposition permanente. Mais si on regarde ce qui précède (antécédent) : les décisions lui arrivent toutes faites, sans le moindre « pourquoi ». Et ce qui suit sa contestation, c’est justement ça : au bout de plusieurs échanges tendus, elle finit par obtenir l’explication qu’elle réclamait depuis le début. Son comportement fonctionne, il lui permet d’obtenir ce dont elle a besoin — comprendre — mais seulement au prix du conflit, parce que c’est la seule voie qui marche pour elle jusqu’ici.

Une compétence qui profite à tout le monde

C’est exactement la même logique que j’observe avec un collaborateur neuroatypique qui a besoin d’un cadre explicite pour se sentir en sécurité, ou avec un aidant qui se referme parce qu’il n’a plus une once de ressource à donner en plus de ce qu’il donne déjà chez lui. Le comportement n’est pas la cause, c’est le symptôme. Et il porte presque toujours un message, même mal formulé : « j’ai besoin de comprendre », « j’ai besoin de clarté », « je n’ai plus de ressources ».

La spécificité neurodivergente ou la charge d’aidance rendent ce mécanisme plus visible, plus net, parce que les besoins non couverts s’y expriment souvent avec moins de filtre social. Mais le mécanisme lui-même n’a rien d’exceptionnel. Il est juste plus facile à repérer chez ceux qu’on a déjà appris à observer avec attention. Ce qui devrait nous interroger aujourd’hui, c’est qu’on ne porte pas la même attention à tout le monde et c’est normal.

Accompagner sans tout excuser

Ça ne veut pas dire qu’il faut tout excuser. Il y a des limites : le respect, la sécurité, le fonctionnement collectif. Mais entre « tout excuser » et « tout étiqueter », il y a une troisième option : observer ce qui précède le comportement, ce qu’il produit, et agir sur ces deux leviers plutôt que sur la personne elle-même. C’est une compétence qu’on développe en travaillant avec des publics dont les besoins sont explicites. Elle profite à tout le monde une fois qu’on l’a acquise.

La prochaine fois qu’un collaborateur vous semblera « difficile », essayez de remplacer le jugement par l’observation. Une seule question suffit souvent à démarrer : « qu’est-ce qui te manque en ce moment pour avancer plus sereinement ? » Elle ne résout pas tout, mais elle ouvre une porte que l’étiquette, elle, referme systématiquement.

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