Je partage avec vous une expérience que l’on m’a relaté cet été : Un collaborateur autiste, dans une équipe, ne venait jamais au petit-déjeuner du vendredi. On l’a vite rangé dans une case : « pas très à l’aise avec les autres », « difficile à intégrer ». Ce même collaborateur était pourtant celui qui résolvait, seul, les problèmes les plus complexes de l’équipe — ceux que personne d’autre n’arrivait à démêler.

Alors on peut se dire qu’il aurait suffi qu’il partage quelques pains au chocolat le vendredi matin, l’escape game du jeudi soir pour que tout s’arrange. Mais qu’est-ce que cela aurait changé, au fond ? Rien à sa manière de fonctionner. Et surtout, rien à la valeur de ce qu’il apportait, seul, autrement.

C’est cette histoire, que l’on m’a racontée, qui résume assez bien ce que je crois profondément sur l’inclusion : ce n’est presque jamais la personne qui pose problème. C’est l’environnement qui n’a pas été pensé pour elle.

L’inclusion, c’est de l’interdépendance

Si je devais donner ma définition de l’inclusion en une phrase, ce serait celle-ci : l’inclusion, c’est de l’interdépendance. J’ai découvert ce mot dans Les 7 habitudes des gens efficaces de Stephen Covey, et il m’a marquée durablement.

L’interdépendance, ce n’est ni l’indépendance — chacun dans son coin, autosuffisant — ni la dépendance — l’un porte l’autre. C’est un mouvement à double sens : chacun apporte quelque chose, chacun reçoit quelque chose en retour.

Chacun a sa porte d’entrée dans le collectif, et personne n’a besoin d’emprunter celle du voisin pour avoir sa place. Inclure quelqu’un, ce n’est donc pas lui demander de s’adapter au moule commun. C’est reconnaître que le collectif a autant besoin de sa différence que lui a besoin du collectif — et construire un environnement qui rend cet échange possible.

Ce qui exclut, sans qu’on s’en rende compte

Dans l’histoire du collaborateur autiste, personne n’avait de mauvaise intention. Le petit-déjeuner d’équipe n’excluait personne « exprès ». Et pourtant. C’est frequemment là que se « niche » l’exclusion : pas dans un rejet purement frontal, mais dans des détails d’organisation qu’on ne pense même pas à questionner, parce qu’ils fonctionnent très bien pour la majorité, et c’est normal de penser ainsi soyez rassuré !

Parmi les plus fréquents :

• L’open space, avec son bruit constant, ses interruptions, sa stimulation permanente — un environnement pensé pour la collaboration visible, mais qui peut être épuisant, voire inutilisable, pour certains profils.
• Les codes implicites : ce qu’on est censé savoir sans qu’on nous l’ait jamais dit — comment se comporter en réunion, quand parler, comment interpréter un silence ou une blague. Ces règles non écrites excluent d’autant plus violemment qu’elles sont invisibles pour ceux qui les maîtrisent déjà.
• Le rythme imposé : des horaires, des cadences, des formats de réunion pensés pour un fonctionnement type, sans marge pour d’autres façons de traiter l’information, de se concentrer ou de récupérer.

Aucun de ces éléments n’est écrit noir sur blanc dans un règlement. C’est précisemment ce qui les rend difficiles à corriger : on ne peut pas changer ce qu’on ne voit pas.

Le principal à retenir

La bonne nouvelle, c’est que ces environnements peuvent changer — et c’est même l’un des sujets qui me passionnent le plus 🙂 notamment tout ce qui touche à la neurodiversité. On ne demande pas de tout réinventer du jour au lendemain, seulement de commencer à regarder autrement les personnes qu’on a étiquetées « difficiles » ou « différentes ».

Avant de chercher ce qui, chez une personne, pose problème, demandez-vous ce que l’environnement lui demande d’être — et ce qu’il l’empêche d’apporter.